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- 发布日期:2025-01-01 21:28 点击次数:202
从企业家的角度探究商业本质安全配资炒股平台
01
“中国鞋王”百丽最近又搞了个大新闻,宣布向港交所递交上市申请,这已经是百丽三年内第二次试图叩开港交所的大门了。
说来也有趣,在七年前,高瓴资本、鼎辉牵头对百丽进行了轰轰烈烈的私有化退市,这是中国最大的一起由PE机构主动发起的私有化收购,当时引起了轩然大波。
如今7年后,百丽为什么又要再度归来?高瓴资本交出了怎样的答卷?

这里面真的有非常多的故事,值得我们好好挖掘和思考,所以,今天单仁行的文章会比较长。
但我们会尝试分析几个问题,百丽如何起家,为什么会退市,高瓴资本为什么要全盘收购百丽?
当一家金融投资机构去操盘一家庞大的传统企业,到底给它带来了什么?
02
鞋王的诞生
百丽的故事,要从香港人邓耀讲起。
邓耀先生出生于上世纪1934年,从50年代的时候,开始做起了制鞋学徒。
勤奋和聪慧让他从底层脱颖而出,在60年代拥有了自己的小型工厂,到了70年代初,邓耀开办了自己的鞋店,在香港崭露头角,百丽(Belle)这个品牌,也是1979年在香港面世。
如果只是到这里,那邓耀就像那个年代众多努力从底层打拼出来的年轻人一样,虽然励志,但不能名扬天下。
转折点发生在70年代后期,内地结束“文革”之后,商业活动几近停顿,但人们总是需要基础的衣食住行,整个社会重心开始全面向经济靠拢。
当时在香港拥有鞋厂和鞋店的邓耀,在行内颇有地位,抱着“天不怕地不怕”的心态,接受内地的邀请,用两年多时间走遍差不多半个中国,把最新的造鞋信息带回了内地。
邓耀后来回忆是这么说的,“当时跟内地并没有任何生意来往,只是抱着对祖国的贡献,把国外鞋业信息和新的设计,跟不同地方的有关人士分享。”
这些没有功利目的的交流沟通,让邓耀建立了良好的人脉关系,这是他日后能够率先在内地发展的关键所在。
1991年,邓耀在深圳建立了百丽鞋业,开始设立工厂自产自销,并且,通过早年间打下的人脉关系,给工厂争取到30%的内销权,这个起点就已经超出了同行。
随后,邓耀还找到了当时就职于招商局蛇口工业区“轻纺开发公司”的盛百椒,做为自己的职业经理人,腾飞之路就此开始。
随着1994年百丽开设专卖店,以特许经营的模式发展销售网络后,一个庞大的利益共同体就此诞生,百丽的门店也逐渐扩展到全国。
故事非常简单,但背后的很多关键问题却不简单。
为什么邓耀很早就能够锁定内地工厂为自己代工?
为什么邓耀知道要去找内地人,做自己合资公司的职业经理人,把一部分权力交给对方,并且一找就找到了招商局的盛百椒?
为什么百丽早早就能够获得特许经营的许可,甚至比肯德基、麦当劳都要早?
在很多励志的案例和故事中,我们总能看到很突兀的一点,谁突然一下就成功了,好像创业就跟小说一样,时运一来,功成在我。
但事实上,剖开千丝万缕的迷雾,创业有成,永远是一个小概率事情,永远是一个心思缜密的勇敢者,一次又一次为不确定的未来进行提前布局和投资,把小概率变成大概率,把大概率变成助力。
也许这些举动可能永远都收获不了回报,但我们至少能确定一件事,如果没有邓耀早些年在内地交流攒下的人情和圈子,百丽的起点绝不会有这么高。
从普通到优秀,从优秀到卓越,即是一山又比一山高的付出门槛,也是对认知的考验。
这中间是为了不确定的未来,始终投入自己的时间、精力躬身入局,保持谦虚和学习,这是今天很多创业者都缺乏的心性。
03
鞋王的困惑
进入到2004年,内地零售业对外资全面放开,线下百货兴起,百丽真正迎来了自己的春天。
“有女人的地方,就有百丽”,这是当时百丽最响亮的口号,依靠着大规模线下铺店策略,百丽成为了家喻户晓的“鞋王”品牌,在2007年成功登陆港交所。
但我要提示一下这标志性的一年,邓耀73岁,盛百椒55岁。
在差不多10年过后的2016年业绩发布会上,盛百椒公开表示了自己对于公司发展的担忧:
“集团未来一两年收入和盈利没有逆转的可能,公司正在考虑是否需要作出转型,要是不转型,就将慢慢地死去,但要是作出根本性的改变,会要面对巨大的风险。”
那么,百丽遇到的困境是什么呢?
我们可以解释为两点。
第一、百丽在规模不断扩大的同时,没有注意到进入新世纪第二个十年之后,时尚的风向变化的越来越快,百丽的品牌已经开始老化,对市场的反应也开始变得迟钝。
第二、百丽虽然意识到电商对传统零售业的颠覆性变革,但百丽实在是太大了,2014年在全国就拥有超过2万家线下专卖店,它就像泰坦尼克号一样,想要转向已经来不及了。
这背后的根本原因,就是岁月不留情,80多岁的创始人坦言自己看不太懂电商了。
最终在2017年7月,在二级市场股价不断下跌的情况下,百丽接受高瓴资本的条件,选择私有化退市,531亿港元也创下当年并购交易的金额之最。
创始人邓耀和CEO盛百椒卖掉了全部股份,套现130亿港元离场。
时间是这个世界上最为宝贵,也是最为残酷的力量,当我们去回顾历史上那一个个明君贤相,有时候也看不懂为什么他们的前后反差会这么大,就像开创了“开元盛世”的李隆基,也造就了安史之乱,让唐朝一路下滑。
或许,能够补救的手段,要么就是终身学习,要么就像邓耀一样,相信后人的智慧,
百丽也就来到了“高瓴时代”。
04
高瓴资本为什么要买百丽?
高瓴资本在很长一段时间内,都是中国投资界的“伯克希尔.哈撒韦”,张磊本人也被视为中国的巴菲特。
但不惜借钱,花费巨大代价去全盘控股一家成熟、庞大、甚至被人认为有点老旧的传统鞋业,还是让人看不懂。
张磊给出的答案很纯粹。
第一,百丽当时的价格很便宜;
第二,百丽的困境是被女鞋业务拖累了,但整个公司并不是不赚钱,只是盈利在下降,运动鞋服业务依旧能够产生良好的现金流。
第三,百丽拥有庞大规模的零售网络和全产业链实力。
张磊最后给出的结论,投资百丽,是一个三倍回报的生意。
这其实就发出了一个很重要的信息,高瓴资本的目的一直很明确,3倍收益,我就退出。
在入主百丽后,张磊做了一系列外科手术般的精细操作,非常有金融机构的风格,大致分为三种。
第一、优质资产拆分。
高瓴资本在接手百丽后的第一步,就是率领团队大刀阔斧地进行滔博体育的分拆上市,把运动鞋服专门拎出来单独经营,并且拿到了阿迪、耐克的授权,也是这两个顶级品牌在中国最大的经销商。
随后在2019年10月,滔搏国际在港交所上市,市值最高的时候超过700亿港元。
第二、降本增效,数字化转型。
私有化之后,公司就不用承担股价下跌的压力,高瓴资本就有了对百丽改革的时间和空间。
首先就是关闭线下不赚钱的门店,然后大力推动数字化转型,发展线上零售业务,比如做自己的APP、小程序,开设私域,做门店的数字化系统等等。
这一系列的操作,确实帮百丽这艘旧时代的大船,逐步跟上了新时代的节奏。
第三、品牌收购。
纵横投资界的高瓴资本和张磊,给百丽带来最大的优势,其实是无与伦比的资源。
百丽在私有化当年就收购了小众潮牌Initial,随后又分别收购轻奢女鞋73Hours和潮牌OGR。
诸如此类的交易还有很多,这些品牌的顾客和营收也归到了百丽旗下。
总之,全品类、全档次的布局,让百丽继续霸榜了中国鞋王的宝座。
但是,我们也探讨一个问题,高瓴资本真的就是救世主吗?
05
高瓴资本真的是救世主吗?
在很多人眼里,高瓴资本是百丽的白衣骑士,是救世主。
但我想,高瓴资本和张磊并不能算是救世主,也没有真正重塑百丽。
为什么这么说?
百丽当年被电商冲击的非常厉害,但它的基本盘——线下零售其实是非常稳固的,谈不上什么马上就要倒了。
我们其实也在前面强调了这一点,百丽的根本困境在于创始人年岁已高,公司又太大,实在没有精力去掌管这么一家航空母舰,还要去了解快速变化的电商,给公司找机会。
这属于时代更迭导致的王权衰落,但远谈不上王权颠覆。
而且,高瓴承诺的转型之路并没有走完。
根据百丽招股书显示,截至2023年11月末,百丽来自线下销售渠道的收入占比为72.3%,线上渠道占比不足30%。
百丽营收的大头,依旧是线下门店。
同时,这些门店带来了业绩,也带来了实实在在的负担。
截至2023年11月末,百丽时尚的门店租赁开支,占总收入的12.9%;
未来5年内到期的租赁负债合计达到11.3亿,其中6.88亿在2年内到期,同时,高瓴资本当初收购百丽的庞大资金,有一半也是借款,同样需要偿还。
百丽也在招股书中写到,融资的第一个目的就是还债。
所以,百丽三年两次急迫冲击IPO的目的,更多是为了还债和退出。
即便是这种钱很紧张的情况下,过去两年,百丽还是给股东分红20亿,占了净利润的一半。
其实,高瓴资本作为一个金融投资机构,他的使命从来就不是自己去亲自经营一家庞大的企业,不是要让“百丽再次伟大”,这只是一笔恰逢其会的交易,是一笔3倍回报的投资和赌注,必然要有退出的渠道。
06
百丽冲击港股的结果,现在还不得而知,但我相信我们依旧可以从百丽的过往读懂很多。
最后做个总结。
第一、不光是经营企业,还是经营人生,越是风光的时候,越是要小心谨慎,多看看,多想想。
特别是在“全速马力加油干”这件事上,不是每个企业都有百丽这么厚的底子。
第二、找到有价值的业务和资产。
当业务越多,我们需要观测的数字越大,就容易迷失在庞大的数据当中。
高瓴资本在整个棋局最妙的一步,就是把滔搏体育分拆出来上市,结果也证明,这是百丽庞大的业务当中最有前景,也是最有价值的资产。
很多时候,我们也要向高瓴这些顶级机构学习,在庞杂的数据中,筛选出有价值的核心资产,把它放到另一个篮子里另起炉灶,不要被负资产拖累,淹没在茫茫的数据中。
第三、长线思维,仍要坚守。
百丽的创始人邓耀,在内地一穷二白的时候,能用最朴素的长线思维,自己躬身入局考察市场,穿线搭桥,串联起了日后腾飞的一针一线。
在高瓴入主百丽之后,虽然靠资本并购不断扩大规模,但作为连锁零售行业,品牌始终是最大的竞争力。
当年百丽贱卖给安踏的FILA,已经成为安踏的半壁江山,反观百丽旗下众多品牌,除了百丽自己这一个品牌,又有谁真正在细分领域中把品牌打响的呢?
也许这是百丽遗留的老毛病难以解决,也许这也是寻求回报的资本,和企业所需的长期主义的矛盾之处吧。
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